17 nov Gezond veranderen? Start een virus!
Er is maar weinig zo teleurstellend als wanneer je een goed idee hebt waarmee je gegarandeerd de kwaliteit van het werk verbetert, en het niet lukt om te zorgen dat collega’s daadwerkelijk meegaan in de verandering. Het is een veelgehoorde frustratie sinds we in een tijd leven waarin verandering de norm lijkt te worden. Vele boeken, video’s en congressen worden georganiseerd rondom het zogenaamde ‘implementeren’ van een verandering, en meestal is de conclusie: we weten niet wat écht werkt. Verandering heeft namelijk altijd direct te maken met het gedrag van mensen. Gedrag is complex en bestaat uit een langdurig proces met pieken en dalen. Een proces dat niet altijd zo snel gaat als je zou willen. En dat is frustrerend. Maar gelukkig kun je verandering ook teweeg brengen zonder de haren uit je hoofd te trekken uit frustratie. Namelijk door het te verspreiden als ware het een positief virus. Ik neem je mee in de positieve verandering genaamd ‘Viral Change
Hoe goed je idee ook is, het is niet eenvoudig om mensen te overtuigen dat zij jouw idee moeten toepassen in hun dagelijkse werk. Voor jou is dat moeilijk te begrijpen. Jij ervaarde namelijk dat jouw team tot veel betere ideeën kwam wanneer je wandelend vergaderde, en je kreeg ook nog eens je dagelijkse portie beweging. Toen je jouw collega’s deze zelfde mogelijkheid gunde, kreeg je te maken met een stroom van weerstand en negativiteit. Mensen bleken niet te willen wandelen, en leken geplakt achter hun stoffige bureau. En dat terwijl de een na de andere ziekmelding binnenstroomde, en mensen klaagden over gebrek aan concentratie en hoge werkdruk. Na vele pogingen om mensen te overtuigen van jouw initiatief gaf je het op. Want elke dag trekken aan mensen die niet willen maakte je werk zwaar en frustrerend.
Gedrag is complex
Verandering is vooral moeilijk omdat het gaat om menselijk gedrag. En gedrag is complex want het hangt samen met individuele factoren (zoals behoeften en persoonlijke omstandigheden) en contextuele factoren (bijvoorbeeld organisatiecultuur). Gezien al deze factoren is er dus nooit één weg die naar Rome leidt. Oorspronkelijk zijn we gewend om een goed idee te hebben, dit met een groepje mensen in een afgesloten kantoorruimte uit te werken en het vervolgens in de organisatie te ‘implementeren’. Tegen de tijd dat het groepje mensen het plan heeft uitgewerkt, hebben ze zoveel uren geïnvesteerd dat ze zich niet kunnen voorstellen dat de rest van de medewerkers hier anders over denkt. Zij hebben het idee echter nog nooit gehoord. Wanneer de medewerkers de nieuwe werkwijze voorgeschoteld krijgen ervaren zij het als iets dat ‘zij’ – het management – weer eens heeft bedacht. Er ontstaat frictie en enorme weerstand om het geweldige idee in praktijk te brengen. Deze aanpak gaat er van uit dat je verandering moet ‘pushen’ op iedereen voor wie deze verandering is bedoeld.
Verandering als positief virus
Een alternatief is om gebruik te maken van het zogenaamde ‘viral change’; verandering als positief virus. Viral change gaat uit van een aantal principes. Het eerste principe is dat een boodschap mensen niet bereikt via de formele netwerken (de organisatiestructuur) maar juist via informele netwerken (de koffieautomaat en de vrijdagmiddagborrel). Betrokkenheid en verbinding bij een goed idee ontstaat vooral wanneer collega’s enthousiast zijn en hier in de informele sfeer met elkaar over spreken. In tegenstelling tot het ‘implementeren’ van een verandering vanuit het management naar de werkvloer, ontdek je welke medewerkers enthousiast worden van je vergaderwandeling. Deze mensen vormen jouw team van ambassadeurs.
Het tweede principe gaat er van uit dat mensen verhalenvertellers zijn. Wij zijn in staat om grote groepen mensen in beweging te krijgen, omdat we beelden en sprekende verhalen aan elkaar doorgeven. Kies in plaats van een beleidsnotitie daarom voor verhalen via beeld of andere media die emotie en betrokkenheid van mensen prikkelen. Welk verhaal wil je overbrengen? Een goed verhaal bereikt meer mensen dan een goed geschreven stuk.
Het derde principe gaat uit van informeel leiderschap. Leiders zijn leiders, omdat mensen ze willen volgen. Niet omdat ze de titel ‘manager’ hebben. Zo kan een collega meer invloed hebben op de organisatiecultuur zonder formeel leidinggevende te zijn, omdat anderen graag zijn voorbeeld volgen dan de collega die formeel de manager is. Binnen de groep ambassadeurs bepaal je welke mensen veel invloed uitoefenen. Je kunt ze vergelijken met de ‘influencers’ van social media. Mensen met een sociaal account met duizenden of zelfs miljoenen volgers. Dit zijn de mensen die de cultuur kunnen veranderen. Dit betekent overigens niet dat er geen formele leiders in jouw groep ambassadeurs kunnen zitten. Wanneer deze mensen regelmatig eens een vergaderwandeling organiseren, is de kans groot dat meer mensen zich aansluiten. Ook de gesprekken over de ervaring met het idee vertelt men aan elkaar door. Op deze manier wordt het een ‘gewoonte’ om tijdens de vergadering eens te benen te strekken.
Hoe ik het zelf in praktijk bracht.
Ter illustratie van deze aanpak schets ik een praktijkvoorbeeld waarbij ik zelf betrokken ben geweest:
“Dit Ben Ik” – het ondersteunen van persoonlijk herstel in de Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ)
In de beweging naar herstelgerichte zorg voor mensen in de GGZ was er behoefte aan een hulpmiddel die mensen die langdurig in behandeling zijn geweest, ondersteunt in hun persoonlijk herstel. Na een proces van co-creatie met de gebruikers van dit hulpmiddel is er een product ontwikkeld genaamd “Dit Ben Ik”. Hoewel er al een groep mensen betrokken was bij het product moest de mogelijkheid om dit hulpmiddel te gebruiken breder worden verspreid. Met de aanpak van ‘Viral Change’ hebben we de boodschap van het hulpmiddel op video gezet, door een van de gebruikers zijn positieve ervaring te laten delen. Dit verhaal is verspreid via sociale kanalen en binnen het warme netwerk dat al aanwezig was. Mensen mochten naar aanleiding van de video een introductie met het hulpmiddel aanvragen, waarop zij er zelf mee verder konden. Er ontstond een positieve stroom van mensen die enthousiast en betrokken waren bij het idee. Zij vertelden het positieve verhaal vervolgens in hun eigen omgeving verder, waardoor meer mensen betrokken raakten. Het idee verspreidde zich als een positief virus binnen verschillende organisaties. Mensen die meer wilde betekenen kregen daarnaast de ruimte om presentaties te geven, of om zelf een introductiebijeenkomst in hun organisatie te organiseren.
De moraal van dit verhaal
Verandering hoeft niet zwaar en lastig te zijn. Een positieve aanpak zorgt niet alleen voor positieve resultaten, het zorgt ook voor een fijn proces dat bijdraagt aan je eigen werkplezier. Want niets is zo vervelend als trekken aan een dood paard. Probeer deze positieve insteek van verandering eens in jouw omgeving en deel je ervaring!
Ben jij benieuwd naar het hele verhaal van ‘Dit ben ik’? Luister dan hier naar de podcast van ‘Dit ben ik.’ In deze podcast hoor je bijzondere verhalen van mensen die langere tijd verblijven in de psychiatrie.