Door Marijn Pietersen – Jonker

Onlangs leidde ik tien medewerkers van een grote, commerciële organisatie op tot vitaliteitscoach. De organisatie zag dat zij na jaren van ontwikkeling, innovatie, overnames en fusies in hoog tempo een behoorlijke groei hadden doorgemaakt. Van middelgroot familiebedrijf waren ze uitgegroeid tot een van de grootste spelers op de markt. Een topresultaat! En hoewel het hen op papier allemaal voor de wind gaat, heeft deze groei behoorlijk wat van de medewerkers van deze organisatie gevraagd. Waar het management voorheen iedereen bij naam en toenaam kende, is dat met de huidige aantallen niet meer haalbaar te noemen. Zij moeten dus nieuwe manieren vinden om sturing te geven aan de organisatie. Maar, hoe bereik je iedereen? En, hoe zorg je voor het behouden van de persoonlijke aandacht?

Andersom konden medewerkers gemakkelijk even binnenstappen om hun ideeën of kritische vragen te ventileren. Echter, nu worden zij vooral aangesproken op hun eigen veerkracht, zelforganisatie en autonomie. Er komen nieuwe medewerkers bij en zittende krachten bewegen zich binnen de organisatie naar nieuwe posities. Daarmee verandert eigenlijk de hele structuur – en cultuur – van de organisatie. En dus moet ook het personeelsbeleid anders worden ingericht. In de huidige tijd kan aandacht voor vitaliteit en inzetbaarheid hierbinnen niet ontbreken. Hoe zorg je voor betrokken, bevlogen en gelukkige medewerkers – met alle positieve gevolgen van dien – in een organisatie van tenminste 700 medewerkers?

Hoe kun je de juiste ondersteuning bieden in de juiste balans voor jouw medewerker?
“Vitaliteitscoach? Ga je me dan vertellen dat ik mijn appel tussen de middag op moet eten?” Hoewel bij een kijkje op LinkedIn de woorden vitaliteit, werkgeluk, duurzame inzetbaarheid, amplitie en bevlogenheid je om de oren vliegen, is het voor de ‘gewone werkende Nederlander’ geen dagelijkse kost. Uiteraard gaan we allemaal het liefst met plezier naar ons werk en voorkomen we een burn-out, maar er zijn ook zaken als een contract, een salaris, mantelzorgtaken, een gezin en hopelijk een vakantie op z’n tijd, die ons bezighouden. En hoewel je als werkgever niet overal invloed op kunt uitoefenen, kan je medewerkers wel ondersteunen in het vinden van de juiste balans. En stap in de goede richting zijn bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden, zoals flexibele werktijden, voldoende pauzemogelijkheden en budget voor persoonlijke ontwikkeling. Ook het creëren van een prettige werkplek, met aandacht voor fysieke belasting is een noodzakelijk punt van aandacht. Maar er zijn ook zaken meer specifieke, individuele, aandacht behoeven. Bijvoorbeeld de fit tussen de medewerker en zijn functie. Of de werk-privé balans – en alle omstandigheden die hier invloed op kunnen hebben. Maar ook steun en feedback vanuit een leidinggevende, betrokken worden bij de koers van de organisatie. Allemaal zaken die invloed hebben op iemands vitaliteit, maar welke ook voor iedereen van verschillend belang zijn. Dit vraagt om maatwerk. Maar hoe doe je dat, wanneer je te maken hebt met een organisatie van deze omvang?

Werken aan vitaliteit vraagt een nieuwe manier van denken.
Samen met de organisatie ben ik een traject gestart. Alle leden van het management en de directie zijn uitgenodigd voor een vitaliteitstraining. Het doel? Bewustwording. In eerste plaats van hun eigen vitaliteit. Wanneer je wilt dat medewerkers hier bewust mee omgaan, start je het beste bij jezelf. Maar ook bewustwording van de mate van invloed en verantwoordelijkheid die leiders hebben op de vitaliteit van hun medewerkers. Leidinggevenden spelen een grote rol.
In het tweede deel van het traject zijn tien medewerkers, met verschillende functies en achtergronden, opgeleid tot vitaliteitscoach. Een rol die je kunt vergelijken met die van een BHV’er: een bedrijfsvitaliteitshulpverlener dus. Geen functie, maar een rol welke zij naast hun dagelijks werkzaamheden op zich nemen. Een rol bij aanvang zonder taakomschrijving. Eerst zijn alle deelnemers gestart met een pilot binnen hun eigen afdeling. Door te vragen, onderzoeken, coachen, brainstormen, interviewen, motiveren etc. hebben zij achterhaald hoe het is gesteld met de vitaliteit van medewerkers en waar hun behoeften liggen. Werken aan vitaliteit vraagt namelijk een nieuwe manier van denken. We zijn snel geneigd met oplossingen te komen, maar belangrijker is het om te achterhalen wáár medewerkers nu eigenlijk echt behoefte aan hebben. Vaak weten ze dit zelf ook niet goed te benoemen. Pas na het doen van onderzoek kan aan plan van aanpak worden bedacht. Want zoals gezegd, er bestaat geen blauwdruk voor een vitaliteitsbeleid. Het is maatwerk.

Blijf op continue basis aandacht houden. 
Inmiddels zijn de vitaliteitscoaches aan de slag gegaan. Allen met zeer verschillende onderzoeksresultaten en actieplannen. Samen hebben zij vastgesteld dat hun rol vooral signalerend moet zijn. Medewerkers kunnen bij hen terecht met vragen of knelpunten. Leidinggevenden kunnen hen gebruiken als sparringpartner. Maar bovenal houden zij het onderwerp levend. Want hoewel het onderwerp – zeker als het gaat om het bevorderen van vitaliteit – in het beleid moet worden meegenomen, is het vooral zaak op continue basis aandacht te houden voor wat er leeft en speelt bij de medewerkers. Dit signaleren, bespreekbaar maken en escaleren als het moet is de taak van deze coaches: Eerste Hulp bij Vitaliteit.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

CONTROLE * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.