Door Karel Jonker

“Transitie, veranderen, innoveren… het zijn dé begrippen van vandaag. Je moet meedoen anders heb je het nakijken. Het moet ook nog waardengericht en de mensen in de organisatie zijn het kapitaal. De menselijke maat weer terug.” Deze teksten zien we met regelmaat langskomen in de krant, tijdens lezingen en in de literatuur.

De meeste bestuurders en managers van de organisatie begrijpen bovenstaande en doorzien de noodzaak van echte verandering. Voortvarend gaat men aan de slag. Op zeepkisten wordt de vooruitgang gepredikt en het Nederlands heeft woorden te kort om het allemaal duidelijk te maken. Vandaar dat alles vooral ook met het Engels moet worden onderstreept. Duurzaam is te zwak het moet sustainable, flexibele afdelingen heten nu agile, ontwikkelen wordt challengen en zo kan ik nog even doorgaan. Soms lijkt het wel dat de taal van een organisatie de wanhoop uitstraalt waaruit blijkt dat de transitie niet van de grond komt. Dat als het niet lukt, ingewikkelde taal een gevoel geeft dat het toch nog ergens over gaat. Hiermee drijft de organisatie verder af van hen, die er het primaire werk uitvoeren. Men begrijpt elkaar minder en minder. De zeepkistpredikant verbaast zich erover dat zijn waarschuwing over de noodzakelijke veranderingen niet wordt opgepikt als prioriteit.

Waar vind jij je gelijk?
Een parallel met de maatschappij valt wel te trekken. Daar zien we een kloof tussen de elite, of zei die dat van zichzelf vinden en zich ernaar gedragen, en het volk. Tot de jaren zeventig waren deze groepen nog met elkaar vermengd in kerk en politiek. Men had contact met elkaar en men wist wat er leefde. Notabelen met gezag, de kerk als sociaal instituut en de politieke partij die wist wat er speelde, werkte verbindend. We zijn niet in zuilen, maar in lagen vertegenwoordigd en fungeren vooral in groepen waarin we elkaar in eigen kring vinden en begrijpen. Met als gevolg dat je wordt bevestigd in wat jij toch al dacht. Gooi er de rol van social media overheen en jouw gelijk is georganiseerd. Het gevolg? Je zet je af tegen alles en iedereen die er anders over denkt. Gewoon omdat je deze mensen bijna niet meer tegenkomt in eigen kring. Men betrekt de barricaden van het eigen gelijk en zet zich af tegen hen die afwijkend zijn. Versplintering in de politiek waardoor het land welhaast onbestuurbaar dreigt te worden. Na een onrustige jaarwisseling begint een nieuw jaar met strijd over vuurwerk waarin iedereen de grootste knal wilt, het gezag wordt bekogeld en de politici reageren angstig en geven geen duidelijkheid.

Hoe wordt een bedrijfscultuur verziekt?
Weer terug naar het bedrijf waar dezelfde mensen werken als uit voorgaande alinea. Met hetzelfde sentiment. Daar staat de zeepkistredenaar, met zijn mooie vergezichten wakkert hij de motivatie aan en verwacht dat daarna de medewerkers mee willen in het doorbreken van hun werkroutines omdat deze niet meer werken. Men belooft de redenaar dat het goed komt. Directie, of zo u wilt the Board is tevreden met de uitgezette koers en verwacht met regelmaat rapportages over de vorderingen. Maar juist daar blijkt dat deze minder voortvarend gaan dan verwacht. Wat is er mis? De bedrijfscultuur kan deze slag niet aan omdat er intrinsiek elementen ontbreken, bij hen die de verandering moeten toepassen in hun klantperformance. Daar is de noodzaak van verandering nauwelijks voelbaar. Ze deden de dag voor, en de dag nadat de zeepkist in de kantine stond, precies hetzelfde. We wachten wel tot het zover is zeg maar. Hun autonomie in het proces wordt zelden als uitgangspunt gebruikt om de transitie vorm te geven. Zo zijn er voorbeelden in de zorg waarin zorgverleners de taal van hun managers hadden overgenomen. Het jargon was ongemerkt geïmplementeerd en men sprak in KPI`s, weektargets en minutenregistratie. De taal van boven uit de organisatie had men zich eigen gemaakt op uitvoeringsniveau vooral in de werkoverleggen. Want daar scoorde men met dergelijke uitspraken. De zorgonderwerpen werden door de collega’s onderling opgelost en besproken tijdens het werk en in de onderlinge Whatsappgroep onderhield men het contact. Gevolg: de werkvloer kwam los van de leiding en de organisatie als geheel. Men vertoont please-gedrag op de momenten dat het erop aankomt. Men gaat voor zelfbehoud.

De bedrijfscultuur is verziekt. Het management denkt dat de medewerker het oppakt, de medewerker zoekt het heil in de onderlinge collegialiteit en de andersdenkenden worden geweerd, beleefd aangehoord en nauwelijks serieus genomen. De organisatie implodeert. Het klinkt als een doemscenario en er zijn ongetwijfeld voorbeelden waar het anders of beter gaat. Maar de schaal waarop de problemen zich voordoen die ik beschrijf zijn groot. De afstand tussen de besturen en hun medewerkers is immens groot. Hiervoor hoef je alleen maar jouw oor te luister te leggen bij thuiszorgmedewerkers die meer productie moeten draaien met minder mensen en hun klacht over het ontbreken van de aandacht voor hen als individu. Het negeren van hun persoonlijke draagkracht gaat met de woorden: “Het is niet anders, het werk moet worden gedaan.”

Zet authenticiteit van medewerker centraal
Met aandacht voor de (wenselijke) bedrijfscultuur is er misschien een kans dat aan de voorwaarden van authenticiteit kan worden gewerkt. Met aandacht voor de persoonlijke impact op de werkdruk, met ruimte voor de eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap. Niet in de lagen van de organisatie, maar in een zuil waar alles en iedereen met elkaar de verandering gaat dragen. De transitie zal moeten worden gedragen door hen die invloed hebben op de brede bevolking van het bedrijf. Zij die het natuurlijk gezag hebben en die de transitie als sleutelfiguur naar zichtbaar maken. En ver-engels de beïnvloeders niet gelijk als influencers, maar geef hen een praktische rol tussen de mensen. Een sleutelfiguur tussen de collega’s. Laat de noodzakelijke transitie daar beginnen met passende verantwoordelijkheden in het uitvoerend werk. We kunnen in dat verband wel weer beginnen over Buurtzorg, maar die worden al zo vaak geroemd dat het lijkt of er geen andere voorbeelden zijn. Jan Rotmans, Rutger Bregman, Tegenlicht en niet te vergeten onze politici geven hoog op van deze club. Authenticiteit van de medewerker is hier het werkzame bestanddeel. Hiermee zit de trots van de medewerker. Trots op zingevende werkzaamheden. Een belangrijk element is dat de organisatie ruimte geeft om zelf oplossingen te bedenken, een heldere bedrijfspurpose heeft die gaat over dat waartoe men op aard is. Zo kunnen medewerkers aandacht geven aan cliënten die erom vragen, zonder management jargon.

Hebben de mensen met invloed, de juiste invloed?

Veranderingen gaan gepaard met onzekerheden en het doorbreken van vertrouwde routines. Het is logisch dat het moeite kost en om deze reden is het essentieel dat er voldoende wordt geïnvesteerd in de ondersteuning van hen die ermee moeten werken. In elke groep, of het nu de vriendenkring is, op het sportveld, tijdens de verjaardagfeetjes of wat dan ook dat er mensen zijn met invloed. Zij bepalen de sfeer, de mening, de gespreksonderwerpen of het spel. Dat kan positief uitpakken of minder positief. Zo is het ook in het bedrijf. Hebben de mensen met invloed de juiste invloed of dragen ze bij aan de vertraging van het proces? Welk kenmerk heeft de bedrijfscultuur van uw organisatie? Ja-knikkers en nee-doeners? Of werken er mensen die elkaar vertrouwen, elkaar steunen en fouten als leermomenten zien? En geeft het management voeding aan een dergelijke cultuur met oog voor de moeite en begrip voor de menselijke hang naar routine?

De Leefstijl Academie neemt mensen mee in de dergelijke processen en verbindt management met de mensen in het primair proces. Het zorgt voor draagvlak en waardengericht werken. Het zorgt ervoor dat de mens centraal staat. ‘Dit proces kost meer veel tijd’ hoor ik u denken. Misschien wel, maar wat als je het niet doet?

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

CONTROLE * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.